Väike- ja keskmise suurusega ettevõtetes on personalitöö sageli juhi „teine amet“. Töölepingud, värbamine, töötajate motiveerimine ja meeskonnakultuur ei kao kuhugi ka siis, kui organisatsioonis puudub personalijuht. Need otsused tehakse igapäevase töö kõrvalt, sageli teadmiste, kogemuse ja sisetunde kombinatsioonina, vahel ka valusate vigade hinnaga.
Jaanuari lõpus toimunud koolitus „Personalitöö mittepersonalijuhtidele – praktikutelt praktikutele“ tõi kokku ettevõtjad, juhid ja spetsialistid, kelle rollis on inimeste juhtimine, kuid kelle ametinimetus ei ole personalijuht. Ühise nimetajana otsiti vastuseid küsimusele, kuidas teha personalitööd nii, et see toetaks nii inimest kui ka ettevõtte kestlikku arengut?
Koolituse viisid läbi kogenud personalijuhid ja Pärnumaa HR Foorumi liikmed Inna Anson, Katarina Reimaa, Merilin Rahusaar, Merite Liidemaa-Pärn ja Tuuli Veetamm, kelle taust ulatub rahvusvahelistest tootmisettevõtetest ja teenindussektorist kuni tehnoloogia- ja idufirmadeni. Koolitus hõlmas nii töösuhete ja värbamise juhtimist kui ka töötajate arendamist ja organisatsioonikultuuri kujundamist. Just see praktiline vaade andis koolitusele tugevuse, käsitletud teemad ei jäänud teoreetiliseks, vaid olid seotud olukordadega, millega juhid igapäevaselt silmitsi seisavad.
Töösuhe algab õigetest valikutest
Töösuhete teadlik ja süsteemne haldamine on personalitöö üks keskseid alustalasid, mille mõju ulatub kaugemale üksikutest lepingutest või protseduuridest. Töösuhte kvaliteet kujuneb juba esimestest otsustest, st millisel õiguslikul alusel suhe luuakse, kuidas on sõnastatud rolli ootused ning millisel viisil on korraldatud töötajate tasustamine ja motiveerimine. Selgus nendes küsimustes aitab ennetada hilisemaid arusaamatusi ning loob eeldused usalduslikuks ja toimivaks koostööks.
Vaatluse all olid töölepingu, käsunduslepingu ja töövõtulepingu erisused ning nendega kaasnevad kohustused ja riskid. Osalejaid kõnetas mõistmine, et lepingu vorm ei ole pelgalt juriidiline detail, vaid peegeldab tegelikku töösuhet ning mõjutab nii tööandja vastutust kui ka töötaja õigusi. Arutleti, kuidas hinnata, milline leping vastab sisuliselt töö iseloomule ning millised on võimalikud tagajärjed, kui vorm ja sisu omavahel ei kattu.
Motivatsioon ei alga palganumbrist
Motivatsiooni ja töötajate arendamise teemad olid osalejate tagasiside põhjal üks keerulisemaid. Jõuti ühise arusaamani, et palk on oluline, aga harva piisav. Räägiti mitterahalistest motivaatoritest, mis ei nõua suuri investeeringuid, kuid mille mõju on suur. Nendeks on selged ootused, juhi huvi, regulaarne tagasiside, arenguvõimalused ja töötaja märkamine. Lisaks saavad juhid teadlikumalt kasutada oma rolli ning toetuda piirkonnas olemasolevatele tasuta ja soodsatele koolitusvõimalustele töötajate arendamisel.
Tasustamise ja motiveerimise teemade käsitlemisel rõhutati, et õiglane ja läbipaistev tasusüsteem on oluline, kuid üksi sellest ei piisa. Osalejad tundsid huvi, kuidas kujundada tasustamine ja hüved viisil, mis toetaks töötaja panust ja pühendumust, arvestades samal ajal ettevõtte majanduslikke võimalusi. Samuti, kuidas siduda tasustamine ja motiveerimine selgete ootuste, tagasiside ning töötaja rolli tähendusega organisatsioonis. Üha enam tajuti, et motiveerimine ei ole üksik meede, vaid osa laiemast juhtimispraktikast, mille aluseks on läbimõeldud töösuhe ja vastastikune usaldus.
Värbamine algab enne töökuulutust
Töötajate värbamine ja valik on otseselt seotud organisatsiooni tulemuslikkuse ja tööandja mainega. Tõhus värbamisprotsess ei alga töökuulutusest ega lõpe tööpakkumise tegemisega, vaid eeldab läbimõeldud ja järjepidevat lähenemist, kus keskne roll on vajaduse selgel sõnastamisel ja rolli eesmärgi mõtestamisel. Selgus selles etapis aitab vältida olukordi, kus organisatsioon otsib inimest ebamääraste ootuste või omavahel vastuoluliste eesmärkide täitmiseks.
Aruteludes tõstatus küsimus, kuidas hinnata, milliseid oskusi ja kogemusi on organisatsioonil vaja kohe ning milliseid on võimalik arendada töö käigus. Osalejate jaoks oli silmi avav arusaam, et hea värbamisotsus ei saa tugineda üksnes „kõhutundele“, kandidaadi varasemale kogemusele ega üksikutele isikuomadustele, vaid tema sobivusele konkreetse rolli, meeskonna ja organisatsioonikultuuriga. Just seetõttu on struktureeritud intervjuu tõhus meetod, mis aitab vähendada subjektiivsust, toetab läbipaistvat otsustamist ning võimaldab teha õiglasemaid ja sisuliselt paremaid valikuid kogu värbamisprotsessi vältel.
Digitaalsete lahenduste rolli värbamisprotsessis käsitleti eelkõige kui toetavat tööriista. Arutleti, millistes olukordades on piisav kandidaatide haldamine e-posti või tööportaalide kaudu ning millal õigustab end eraldi värbamistarkvara kasutamine. Osalejate jaoks oli oluline mõistmine, et digilahendused suurendavad protsessi läbipaistvust ja tõhusust vaid juhul, kui need toetavad selgelt läbimõeldud värbamisprotsessi ega asenda juhtimisotsuseid.
Töötajate arendamine ja koolitamine
Töötajate arendamine ja koolitamine on lahutamatu osa organisatsiooni kestlikust arengust ning tihedalt seotud nii töö tulemuslikkuse kui ka töötajate pühendumusega. Arendustegevuste eesmärk ei ole üksnes teadmiste ja oskuste täiendamine, vaid ka töötajate valmisoleku suurendamine muutustega kohanemiseks ning uute väljakutsete vastuvõtmiseks. Seetõttu eeldab tulemuslik arendamine teadlikke valikuid, mis lähtuvad organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest ja tegelikest vajadustest, mitte juhuslikest koolitusotsustest.
Aruteludes tõstatus küsimus, milliseid oskusi on organisatsioonil vaja täna ning milliseid tuleb arendada tulevikku silmas pidades. Oluliseks peeti arusaama, et kõiki pädevusi ei ole võimalik ega ka mõistlik värbamisel „valmis kujul“ oodata. Töötajate arendamine eeldab selgeid ootusi, regulaarset tagasisidet ja juhi aktiivset rolli arenguvajaduste märkamises ning suunamises. Samuti rõhutati, et koolituste mõju sõltub otseselt sellest, kuivõrd need on seotud töötaja igapäevase töö ja organisatsiooni eesmärkidega.
Tähelepanu pöörati ka arendustegevuste praktilisele korraldusele. Osalejaid kõnetas küsimus, kuidas kasutada olemasolevaid ressursse, sealhulgas piirkondlikke ja riiklikke koolitusvõimalusi viisil, mis toetaks nii üksikisiku arengut kui ka organisatsiooni tervikut. Üha enam tajuti, et töötajate arendamine ei ole ühekordne tegevus, vaid järjepidev protsess, mille keskmes on õppimist toetav töökeskkond ja teadlik juhtimine.
Organisatsioonikultuur ja sisekommunikatsioon – nähtamatu, kuid otsustav jõud
Organisatsioonikultuuri, sisekommunikatsiooni ja ettevõtte väärtuseid käsitletakse sageli „pehmete väärtustena“, kuid nende mõju organisatsiooni toimimisele ja äritulemustele on selgelt mõõdetav. Kultuur kujuneb igapäevaste juhtimisotsuste, hoiakute ja käitumismustrite kaudu ning määrab, kuidas inimesed organisatsioonis koostööd teevad, otsuseid langetavad ja muutustega kohanevad. Seetõttu ei teki kultuur iseenesest, vaid on teadlike valikute ja järjepideva juhtimise tulemus.
Sisekommunikatsioonil on keskne roll kultuuri kujundamisel ja hoidmisel. Selge, õigeaegne ja aus info liikumine aitab vähendada ebakindlust, ennetada arusaamatusi ning toetada töötajate kaasatust. Osalejaid kõnetas mõistmine, et kommunikatsioon ei ole üksnes info edastamine, vaid kahesuunaline protsess, kus olulisel kohal on töötajate kuulamine ja dialoogi võimaldamine. Puudulik või katkendlik sisekommunikatsioon kipub täituma oletuste ja kuulujuttudega, mis võivad kahjustada nii usaldust kui ka meeskonnatunnet.
Oluliseks peeti juhi rolli kultuuri ja kommunikatsiooni eestvedajana. Just juhid loovad oma igapäevase käitumise ja otsustega keskkonna, kus töötajad kas julgevad küsida, eksida ja panustada või vastupidi, hoiavad end tagasi. Seega teadlikult kujundatud organisatsioonikultuur ja läbimõeldud sisekommunikatsioon ei ole „pehmed väärtused“, vaid strateegilised juhtimisvahendid, mis aitavad organisatsioonil paremini kohaneda muutustega ning säilitada konkurentsivõime.
Mida juhid koolituselt kaasa võtsid?
Koolitus kinnitas selgelt, et personalitöö ei ole üksnes personalijuhi vastutus, vaid igapäevane ja strateegiline juhtimisvaldkond igas organisatsioonis. Osalejate tagasiside peegeldas vajadust tervikliku vaate järele, kus töösuhete haldamine, värbamine, töötajate arendamine ning organisatsioonikultuuri ja sisekommunikatsiooni kujundamine moodustavad omavahel seotud süsteemi, mitte eraldiseisvad tegevused.
Kõige enam kõnetasid osalejaid teemad, mis puudutasid selgete ja teadlike valikute tegemist: millisel alusel töösuhteid luua, kuidas teha läbimõeldumaid värbamisotsuseid, milline on juhi roll motivatsiooni ja arengu toetamisel ning kuidas organisatsioonikultuur mõjutab igapäevast koostööd ja pühendumust. Mitmed osalejad tõid esile, et just praktilised arutelud ja kogemuspõhised näited aitasid mõista, miks „kõhutundest“ üksi ei piisa ning kuidas teadlikumad juhtimispraktikad aitavad ennetada probleeme ja toetada ettevõtte kestlikku arengut.
Koolituse väärtus seisnes osalejate hinnangul eelkõige praktilisuses ja rakendatavuses. Saadud teadmised ja tööriistad andsid kindlust personaliteemadega tegelemisel ning julgustasid juhte oma rolli personalitöös teadlikumalt võtma. Ühiselt jõuti arusaamani, et läbimõeldud personalitöö, selge kommunikatsioon ja väärtuspõhine juhtimine on olulised konkurentsieelised, mis toetavad nii inimeste heaolu kui ka organisatsiooni pikaajalist edu.
Lisainfo: Viivika Vilja, viivika@parnumaa.ee
